Imaginemos que una persona que entró en estado de coma en 1980 despierta hoy. Quien tenga la responsabilidad de introducirlo de vuelta a la normalidad tendría que explicarle de la manera más didáctica posible qué es una computadora personal, por ejemplo, por qué la gente habla en la calle a un aparatito que se parece al que usaba el Capitán Kirk para comunicarse en el Enterprise de Star Trek, cómo es que las empanadas se calientan en el microondas, y qué significa el garabato @, entre otros cientos de cosas.

Cuando este ciudadano reingrese al mundo laboral, también habrá que explicarle algunas cosas adicionales. Entre ellas, sin duda, está la de Gestión del Desempeño.

Nuestro amigo tenderá a pensar que se trata de lo que antiguamente se denominaba Evaluación del Desempeño. Pero rápidamente habría que decirle que estos dos conceptos, tienen algo que ver, pero son muy diferentes.

La Gestión del Desempeño es una herramienta de gestión organizacional que se popularizó en el mundo corporativo recién por la mitad de la década del 90 del siglo pasado. La Evaluación del Desempeño era básicamente un formulario que completaba el jefe para decirle al empleado como éste había trabajado en el año. La Gestión del Desempeño, en cambio, no es un formulario, sino que es un proceso que permite orientar, seguir, revisar y mejorar la gestión de las personas para que estas logren mejor los resultados y se desarrollen continuamente.

Para gestionar el desempeño se deben definir previamente dos conjuntos de elementos. El primero tiene que ver con EL QUÉ LOGRAR. En otras palabras, los objetivos que se persiguen. El segundo de los conjuntos se refiere al CÓMO LOGRARLO, o cuáles son las competencias requeridas. 

En el siglo XXI las descripciones de puesto (que probablemente conocía este señor que hizo un “per saltum” por las décadas pasadas) siguen existiendo, pero para otros fines. Hoy cada persona que trabaja tiene -o debe tener- objetivos claros y definidos que cumplir o el QUE LOGRAR. Éstos permiten priorizar las responsabilidades, alinear la labor con los fines superiores, dar sentido de logro y en algún momento brindan un marco objetivo para saber si se logró o no aquello que esperaba lograrse.

También para gestionar el desempeño las organizaciones definen de la manera más clara posible el CÓMO LOGRARLO o cuáles son las competencias exigibles. Las competencias son el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que una persona debe cumplir en un puesto determinado. En la medida que se definan claramente, más tranquilidad tendrá el empleado para saber si lo que está haciendo es lo que se espera o no.

Finalmente, en esta definición de qué es la Gestión del Desempeño habría que agregar la idea de Proceso. En otras palabras, de que se trata de un ciclo que comienza con la etapa de planeamiento en donde el jefe orienta al empleado, sigue con la etapa de revisión continua durante todo el año en la cuál el jefe le brinda feedback y coaching al colaborador y por último la etapa de revisión final en la que en una entrevista profunda jefe y empleado dialogan sobre cómo ha sido el desempeño de este último durante el año y de qué manera se puede mejorar para el siguiente. También podría agregarse que de las conclusiones que surgen de esta muy importante entrevista el área de Recursos Humanos de la empresa capitalizará información que será de gran valor para la administración de programas de capacitación y desarrollo, incentivos y remuneración variable, etc.

Hasta aquí la descripción del Proceso de Gestión del Desempeño se parece a una presentación idílica de una herramienta útil que contribuye al logro de los objetivos organizacionales tanto como individuales. Y aunque así debiera ser, para ser honestos con nuestro amigo que se pudo haber escapado del guión de la película “Despertares” o de una publicidad de una conocida empresa de telecomunicaciones, le deberíamos decir que entre lo que se espera de esta herramienta y lo que realmente se obtiene en la actualidad es muy diferente. Lamentablemente para peor.

Todas las encuestas que se realizan indican que en muchas compañías los Procesos de Gestión del Desempeño suelen estar pobremente valorados por los empleados de las mismas. Y no es un problema de desarrollo organizativo. Existen empresas muy buenas en su gestión pero que no logran hacer funcionar razonablemente esta herramienta. Por el contrario otras que no se caracterizan por ser las mejores en su industria sorprenden con aplicaciones más que satisfactorias.

El problema no es técnico, por ejemplo si el sistema tiene más o menos competencias, si los objetivos son largos o cortos, si tienen un modelo balanceado o no. Tampoco parece haber correlación con la tecnología electrónica. Si bien un sistema informático ayuda y ahorra tiempo no necesariamente hace que un Proceso de Gestión funcione como debe hacerlo.

Entonces qué le decimos a este señor que debe estar realmente aturdido con las nuevas tecnologías acerca de por qué esta fabulosa herramienta denominada Proceso de Gestión del Desempeño no logra todo lo bueno que se espera de ella. Sin duda le diremos que si bien hoy es posible guardar 15.000 canciones en un aparato del tamaño de un encendedor o saber en que punto del planeta estamos parados consultando un satélite, los jefes -aunque han mejorado- tienen muchas de las virtudes y defectos que poseían decenas de años atrás.

Nuestro desafío en este siglo consiste en hacer que funcionen y aporten valor los Procesos de Gestión del Desempeño, pero para eso debemos hacer tres acciones de manera seria y sistemática:

• Primero, capacitar intensamente a todas aquellas personas que conducen personal para que asuman un nuevo rol de liderazgo, muy diferente al que se requería apenas tiempo atrás. Esto exige inversión (en dinero y horas), pero por sobre todo en diseño. No se pueden esperar resultados diferentes utilizando los métodos de antaño. Hoy la capacitación debe ser entretenida a la vez que desafiante. Métodos como el edutainment (combinación entre educación y entretenimiento), experiencias como el outdoor o juegos de empresas on-line que estimulen la diversión y la competencia, parecen respuestas más adecuadas.

• Segundo, utilizar tecnologías que permitan el feedback cruzado de jefes, pares, clientes, proveedores y colaboradores denominadas Feedback 360º. Esto permite que una persona puede realmente conocer como se interrelaciona con otros a través de diferentes perspectivas.

• Y por último, confiar en coach ejecutivos que sumen experiencia real y formación en disciplinas vinculadas con la conducta humana y organizacional.

Espero que a nadie le ocurra, pero que pasaría si alguien entre en estado de coma hoy y se despierta dentro de 25 años. Sin duda el 2030 lo sorprenderá con avances tecnológicos increíbles, algunos que ni remotamente podremos imaginar, pero qué le diremos sobre cómo actúan, cómo se gestiona el desempeño y especialmente sobre cómo son los líderes.

Todo depende de nosotros, de lo que hagamos ahora.