Con sólo 32 años, Alejandro Bohn recibió la oferta de su vida: trasladarse, esposa e hijos incluidos, hasta la casa matriz de la gigante de productos de consumo Unilever en Londres. El joven chileno, que trabajaba para la sede de la angloholandesa en Santiago, aceptó sin dudarlo, apostando a hacer carrera en la capital inglesa. Tan bien le fue que, cuatro años después una nueva oferta de viaje tocó su puerta. Esta vez el destino era México, donde Unilever atravesaba una severa crisis.

La oferta incluía el aterrizaje de Bohn en la vicepresidencia de Finanzas, un sillón sideralmente más encumbrado que el que pensó podría alcanzar en sus inicios. Su paso de tres años por México incluyó todo lo necesario para trasformar a un profesional promisorio en un ejecutivo experimentado: desde diseñar operaciones de venta de activos, fusiones, lanzamientos de productos a ajustes de personal. “Implementamos un cambio radical”, dice. La intervención dio resultado. Unilever México incrementó sus ventas desde US$ 500 millones hasta US$ 1.300 millones.

No obstante, el mayor obstáculo en la ascendente carrera de Bohn ocurrió después de la estadía en México, cuando quiso volver con su familia a su ciudad natal. La compañía cerró la conversación con un No. “Pensé que Unilever querría retenerme con un buen cargo en Santiago”, dice.

“Pero la verdad es que no tenían qué hacer conmigo ahí”. Bohn fue víctima de una mal planificada repatriación, uno de los problemas que están socavando la vieja tradición de las empresas multinacionales de mover ejecutivos de un país a otro. “El expatriado crece en el extranjero, pero la vacante en el país de origen ya fue llenada”, dice Ricardo Bäker, de la consultora en recursos humanos Korn/Ferry, en Buenos Aires. Según la investigación “Políticas de expatriación y repatriación en multinacionales”, realizada por el académico Sandalio Gómez, del IESE Business School en España, el 91% de los ejecutivos no sabe qué hará una vez que regrese a su país de origen. Y, peor, el 82% de las empresas no planifica el regreso de los ejecutivos sino hasta que ya han retornado. Esta incertidumbre está provocando un complejo problema de selección adversa. “La precariedad del regreso es un incentivo perverso que invita a salir a los menos promisorios”, dice Gómez, del IESE. Durante la investigación, el académico descubrió que el 82% de las empresas cree que sus ejecutivos se niegan a partir porque quedarán al margen de la evolución de la matriz.

Su estudio, que analizó las experiencias de 18 compañías multinacionales en diferentes regiones, incluida América Latina, concluyó que la práctica de internacionalizar ejecutivos tiene en la repatriación, desde la perspectiva de los propios involucrados, su fase más compleja. Resolverlo no es tan simple, porque un buen ejecutivo se habitúa a determinados beneficios, no sólo económicos, sino sociales –como prestigio– y profesionales –como autonomía y responsabilidad–. Perderlos por una repatriación mal planeada se traduce, en ocasiones, en un golpe difícil de asimilar. “No comprenden cómo no se les recompensa o no se aprovechan los conocimientos que han adquirido”, dice Gómez. “Les da la impresión de que no saben bien qué hacer con ellos”.

Una experiencia similar le tocó protagonizar a Fabián Bielli. Hace tres años estaba sentado en el sillón de la Gerencia Comercial de una compañía de tecnología japonesa en Argentina –que prefiere no revelar– cuando sus jefes le propusieron expatriarse. Hizo las maletas y tras un breve paso por Brasil, fue destinado a México como director de negocios. Hace poco tiempo Fabián cayó en la cuenta de que su retorno a Buenos Aires no era un asunto sencillo. “En la compañía querían que continuara en otro país”, dice. Y la razón no guardaba mayores misterios: “si volvía tendría que haber llegado como director de toda la operación Argentina, pero ése es un cargo reservado sólo para japoneses”. Decidió cambiar de empleo, y aunque aún no ha regresado a su país, al menos logró permanecer radicado en México.

TALENTO DISPONIBLE

Pero los ejecutivos no son los únicos a los que se les está haciendo más difícil el proceso de expatriación. Las empresas latinoamericanas tambiénacional son cada vez más discutibles, mientras que las dificultades se multiplican”, dice John Byrne, director en Chile de Boyden, una firma de cazatalentos con base en Nueva York. Una de las más importantes razones para esto es la existencia de una importante masa de profesionales formados en escuelas de negocios de Estados Unidos y Europa disponibles por toda América Latina. “Hay talento local de muy buena calidad y muy competitivo”, dice José Luis Daly, presidente de Korn/Ferry en Perú. Una opinión similar tiene su colega Bäker, de Korn/Ferry en Argentina. “Un ejecutivo internacional puede llegar a costarle a su empleador hasta tres veces lo que un profesional local con talento y experiencia equivalentes”, dice.  

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