Ni Freud, ni Lacan, ni Jung estaban en la cabeza de los compañeros de Lempert cuando lo aconsejaron. Tampoco nadie le preguntó por sus relaciones edípicas. Todos ellos se limitaron a pedir detalles sobre lo que saben: hacer negocios. Y eso porque su terapia de grupo no tiene a la psicología como cabecera, sino a los cuadros de resultados. La terapia se llama Programa de Dirección Asistida (DIRA), y es una creación del IAE, la Escuela de Dirección y Negocios de la argentina Universidad Austral.

El DIRA es un proyecto de networking promovido por el IAE para que empresarios de pequeñas y medianas de empresas (pyme) egresados de su escuela de negocios discutan las estrategias de sus compañías. Creado en 2002, el DIRA es la continuidad del Programa División Pequeña y Mediana Empresa (DPME), que desde hace 20 años trabaja con los empresarios mientras aún cursan el postgrado del IAE. Ambos son dos verdaderas joyitas del trabajo en redes.

Comencemos por el principio. El DPME se realiza en 18 jornadas a lo largo de cuatro meses. El IAE busca con él que sus participantes se vinculen, trabajen en equipo y aprendan a enfocar su negocio. En una primera etapa, ellos incorporan conceptos y diagnósticos. Luego, desarrollan habilidades de autodiagnóstico y evaluación para la toma de decisiones. La adquisición de competencias para diseñar e implementar planes de acción es el momento final. Según Julio Sánchez Lopacher, director del DPME, el gran valor de esa red es brindar un espacio para la reflexión que los ejecutivos, absorbidos en sus tareas del día a día, no poseen en sus empresas. 

La idea del DPME es eliminar el corte personalista de los empresarios pyme y que aprendan a no estar aislados en el mercado, una de sus vulnerabilidades críticas. Los grupos se forman voluntariamente y la única condición es la confianza entre los directivos asociados. Cada grupo –de unos seis integrantes promedio– se reúne para discutir casos reales extraídos del currículo del IAE, simulando participar de una reunión de directorio. Una vez concluido el trabajo de equipo, cada uno hace una exposición plenaria ante los casi 60 alumnos del programa de sus conclusiones. “Una de las riquezas [del DPME] es que, al ser todos empresarios pyme, las experiencias y puntos de vistas tienen algo en común”, dice Sánchez Lopacher. “Pero, además, la variedad de sectores e industrias hace que el aporte sea muy enriquecedor”.

Leopoldo Kaufmann ingresó a un DPME cuando cursaba su MBA para resolver un problema crítico: su empresa, Investigaciones Médicas SA, un centro de diagnóstico por imagen de alta complejidad de Buenos Aires, es manejada por profesionales médicos sin conocimientos de administración y gerenciamiento. Kaufmann creía que la compañía de la que es director era un relojito, pero el DPME le abrió los ojos. Tenía problemas en los tableros de control, los presupuestos, el liderazgo y la motivación del personal. 
Una vez en las reuniones, pudo hallar herramientas para trabajarlos. Llegó a hacer benchmarking de otras industrias y, cuando comenzó a aplicar los consejos, alcanzó a certificar a Investigaciones Médicas en ISO 9001/2000. “Si bien [las herramientas del DPME] no fueron de aplicación inmediata, me sirvió para abrir la mente y comenzar un importante cambio cultural”, dice ahora. 

Cuando concluyó el postgrado, Kaufmann se incorporó a un DIRA, el paso inmediato de formación permanente del IAE. Los DIRA –unos 10 en la actualidad– integran a los directivos de las empresas bajo la conducción de un facilitador, un profesional del IAE especializado en políticas corporativas. El grupo se reúne una vez al mes, pero si las urgencias de sus participantes son marcadas, lo hacen en más oportunidades. 

SALVADO DE DEFAULT. En su DIRA, Kaufmann coincidió con Lempert y con directivos de una fabricante de puntas de góndolas y exhibidores que vende apenas US$ 0,5 millón al año, una productora de sal sin sodio, otra de enchufes eléctricos y una de galletas que facturó US$ 23 millones en 2003. 

En cada sesión mensual, la discusión comienza por el balance de esas compañías y se encarrila hacia los temas que sus participantes no tienen dónde ni cómo discutir. A los dos meses, cada miembro tiene que demostrar cómo mejoró los puntos que le marcó el grupo. 

Las situaciones que han debido resolver han sido llamativas. Uno de los miembros estuvo a punto de declararse en default cuando Argentina devaluó, pero sopesó los argumentos de sus pares del DIRA y optó por una renegociación de su deuda con los proveedores. Le fue bien: su empresa ha vuelto a crecer. Otro descubrió que, preocupado por la estrategia, no sabía que su empresa pagaba una enormidad de dinero en fletes, y en la siguiente reunión debió presentar una mejoría del ítem en su balance. “El valor de los DIRA es que tenés otro argumento desde otro lugar que puede permitir destrabar situaciones y hacerte dar cuenta de que tu empresa no es única en el mundo y que hay una serie de problemas que son comunes a todos”, dice Lempert. 

El IAE ha dado en el blanco con la heterogeneidad de sus DIRA. Según Laura Gingold, antropóloga y especialista en análisis de redes y capital social, en Buenos Aires, así como en los negocios hay ventajas competitivas para diferentes tipos de organizaciones, ellas también existen en las estructuras de red, dependiendo de su tipo. “Las redes más abiertas y desconectadas entre sus elementos, las más heterogéneas en términos de edades, industrias, composición demográfica e incluso género, serían las redes que tendrían más ventajas competitivas en un mercado”, dice. 

Claro, siempre hay cosas por mejorar. Gingold alerta sobre el riesgo de emergencia de una frase común en teoría de redes: lazos que unen pero ciegan. ¿Qué quiere decir? Que hay que tener cuidado con las políticas de afinidad. Ejecutivos de un DIRA que son muy homogéneos en edad, se conocen de su paso por el MBA o son amigos del club, tienden a ver los problemas de la misma forma. “Esa empatía da sensación de seguridad”, señala Gingold, “pero al ver la forma de resolver problemas de manera similar, no agrega valor”. 

Los DIRA del IAE también han tenido dificultades. Ejecutivos que son absorbidos por sus empresas y faltan a varias reu-niones retrasan la dinámica del resto al regresar. En ocasiones, muchos consejos han sido inaplicables. Y, aunque funcionan, la duración de los DIRA es relativa. Varios han fracasado por problemas diversos, como la falta de afinidad entre sus miembros.

Pero díganle eso a Lempert. Él, además de resolver su estrategia comercial, profesionalizó el organigrama de recursos humanos de su empresa gracias a los consejos de sus compañeros. Y sigue uniendo en avión una vez al mes Córdoba con Pilar, la ciudad de la provincia de Buenos Aires donde está el campus del IAE, para buscar nuevas soluciones. “Por ahí no aplicás los consejos, pero las sesiones te clarifican el panorama y eso es muy aliviador”, dice Lempert. “Y, sí, a la postre esto funciona como una buena terapia de grupo”.

Con Juan Pablo Dalmasso