La externalización (o outsourcing) de servicios ha cobrado en los últimos años una gran importancia, como respuesta de las organizaciones a las cambiantes exigencias de los mercados y a los requerimientos de los clientes. La externalización de servicios es uno de los mecanismos de adaptación de las empresas a la necesidad de reducir costos e incrementar la rapidez y calidad en la provisión de sus servicios y productos. El outsourcing permite a las compañías concentrarse en los aspectos críticos de su oferta, dejando en manos de terceros la ejecución y gestión de tareas complementarias.

Sin embargo, en algunos sectores económicos la línea que divide los aspectos complementarios de los aspectos críticos del negocio no está clara. Por ejemplo, un servicio tradicionalmente provisto a través de outsourcing como es el de limpieza, resulta clave en industrias agroalimentarias u hospitales. Es entonces donde la tercera parte se convierte más en un “socio” (o partner) que en un mero “contratista”. En partnering, la relación entre las dos organizaciones se centra en el compromiso genuino de cumplir unos objetivos mutuamente acordados. El estilo de relación está basado en la cooperación y no en el antagonismo. 

Tradicionalmente, las organizaciones establecen colaboración con terceros a través de contratos, donde el precio es el elemento fundamental sobre el cual giran las negociaciones y acuerdos. Pero cuando el precio es el mecanismo que gobierna casi exclusivamente esta relación, pueden producirse conductas oportunistas. El proveedor del servicio puede tener incentivos para obtener ganancias adicionales a costa de la reducción en la calidad del servicio. El enfoque de partnering ofrece ventajas respecto a la simple contratación cuando se trata de la provisión de servicios complejos o inversiones cuantiosas, tales como grandes infraestructuras. Por partnering entendemos:

“El establecimiento de un acuerdo a medio-largo plazo para la provisión de bienes o servicios entre dos organizaciones, en la que ambas comparten los riesgos y beneficios de esta provisión, y en el que la relación está caracterizada por una cultura de confianza, de intercambio de conocimiento, de alineamiento de estructuras organizativas, y de esfuerzo en la consecución de objetivos comunes y mutuamente beneficiosos”

El contenido del artículo está basado en las conclusiones de un proyecto de investigación realizado conjuntamente entre el Advanced Management Research Centre de la escuela de negocios de la Universidad de Cranfield, y Mouchel Parkman, un grupo multinacional británico proveedor de servicios e infraestructuras. Un equipo formado por investigadores y consultores de ambas organizaciones se formó con el objetivo de integrar el conocimiento sobre partnerships proveniente de estudios académicos con la experiencia de expertos en la materia. El objetivo de dicho proyecto era identificar los factores de éxito de partnerships. El estudio se centró en investigar qué elementos explicaban la provisión satisfactoria de servicios públicos por parte de organizaciones privadas (public private partnerships). Estos elementos o factores son extrapolables a acuerdos de tercerización o outsourcing y partnerships entre organizaciones privadas. 

¿Qué criterios se deben tener en cuenta para el establecimiento de partnerships?
El principal criterio a tener en cuenta para la provisión de servicios a través de partnerships es el de valor por dinero (value for money): la premisa sobre la que se fundamenta el partnership es que el costo monetario de la provisión externa de un servicio se vea compensado por valor añadido en términos de:

• Eficiencias y reducción de costos: la organización socia debe aportar conocimiento y experiencia que permitan la provisión del servicio de manera más eficiente obteniendo reducciones de costos.
• Mejor calidad: la meta primordial del partnership es el incremento de la calidad en la provisión de servicios.
• Acceso a tecnología y experiencia: muchos partnerships se establecen con el propósito de facilitar el acceso a tecnologías y know-how que la organización no puede desarrollar por sí misma. 
• Mejora de procesos e innovación: la provisión de servicios de manera conjunta debe dar oportunidades para el aprendizaje mutuo y fomentar la innovación en los respectivos socios.
• Satisfacción del cliente (o paciente): es uno de los mejores indicadores de “valor por dinero”. La satisfacción del cliente final, debe ser el objetivo al que se orienten los esfuerzos del partnership entre ambas organizaciones. 

Factores de éxito en el establecimiento y consecución de partnerships

Los resultados de nuestra investigación revelaron los siguientes factores de éxito en la consecución de partnerships:

• Identificar correctamente los servicios a gestionar a través de partnerships
• Las organizaciones deben preguntarse si terciarizando los servicios, estos mejorarán en precio, calidad, serán más innovadores, etc. 
• Establecer procesos claros de selección de socios ( partners)

Muchas organizaciones seleccionan sus proveedores en función del precio. Pero un precio bajo a corto plazo puede no ser rentable a largo. Para facilitar la selección del partner ideal, las organizaciones deben explicitar en la medida de lo posible los parámetros de calidad de servicio que requieren.

Involucrar a los potenciales partners con suficiente antelación antes de su selección

En ocasiones, se cree erróneamente que la firma del contrato es el comienzo de la relación de partnership. Por el contrario, los partners potenciales deben ser involucrados al inicio del proceso de terciarización, conjuntamente con la organización cliente, para estudiar los escenarios futuros que se pueden dar y anticipar potenciales dificultades en la provisión del servicio. En la selección del partner se deben tener en cuenta las regulaciones aplicables al sector en el que se establece el acuerdo. Junto con la selección del proveedor es recomendable acordar mecanismos de resolución de incidentes y los mecanismos de evaluación de la provisión de servicio que se llevarán a cabo.

Diseñar contratos flexibles y estables

Cuando los elementos del apartado anterior están resueltos (tarea difícil en la provisión de servicios muy especializados), las partes pueden proceder a la firma del contrato. Nuestra recomendación es que el contrato se prepare conjuntamente y que su contenido sea lo bastante explícito para definir adecuadamente el servicio a prestar, pero a la vez lo suficientemente flexible para acomodar los cambios que puedan ocurrir sin necesidad de incurrir en demandas de incumplimiento del acuerdo. En los casos estudiados, los contratos a medio y largo plazo contribuyeron a establecer relaciones más sólidas y productivas, lo que en las situaciones de productos y servicios complejos llevaron a una mejora sostenible de la calidad y la innovación de procesos.

Identificar y asignar riesgos

En la provisión de un servicio o producto, existen riesgos de índole económico-financiero, técnico operacional o de fuerza mayor que pueden poner en serio aprieto el desarrollo de dicha colaboración. Para minimizar la posibilidad de dañar la relación y comprometer la consecución de los objetivos, las partes deben identificar conjuntamente todos los riesgos posibles que pueden acaecer en el transcurso de la provisión del servicio. En función del tipo de riesgo, la parte que mejor preparada está para soportarlo, debe asumirlo.

Desarrollo de la relación

La relación entre las dos organizaciones se debe nutrir de manera continua y se debe prestar atención a los aspectos individuales y de conducta organizativa. En particular:

• Establecimiento y comprensión de expectativas realistas. Muchos partnerships fallan porque se establecen expectativas poco realistas, que más tarde las organizaciones no pueden cumplir. 
• Fijación de acuerdos factibles, que los socios puedan llevar a cabo, y establecimiento de las respectivas responsabilidades para su consecución.

Compromiso en el logro de los objetivos acordados.

Establecimiento y enriquecimiento de la confianza, como mecanismo facilitador de toda la relación.

Alineación de las culturas organizativas de ambas entidades, creando un clima de colaboración y apoyo mutuo.

Desarrollo de pautas de comunicación efectivas, que permitan la transmisión adecuada de información y conocimiento relativo al servicio prestado.

Medición y evaluación de los resultados

La parte más difícil de los partnerships es la medición de resultados. Es sin embargo, un elemento fundamental para asegurar que se han cumplido los objetivos y para legitimar todo el proceso. El modelo adecuado para la evaluación del partnership, dependerá de la naturaleza de éste. En general, un buen sistema de evaluación de partnerships es:

• Amplio, tomando en cuenta varias medidas e incorporando siempre que sean posible múltiples perspectivas, tales como las de los usuarios finales además de las de las organizaciones. 
• Continuo: una colaboración para la provisión de servicios es un proceso de ajuste y cambio, por lo que se deben evaluar sus resultados de manera continua a lo largo de su desarrollo y no sólo al final.
• Específico: cada organización y cada acuerdo son particulares. Medidas que pueden tener significación en un partnership pueden ser inservibles en otro. 
• Testado previamente: en ocasiones medir objetivos específicos en colaboración puede tener resultados contraproducentes si las organizaciones se centran en esos indicadores en detrimento de otros. 
• Enfocado a la mejora: el propósito de medir el desempeño es la identificación de áreas de mejora, no la mera evaluación crítica de nivel de consecución de los objetivos.
• Acordado conjuntamente: pues facilita la puesta en marcha de las acciones que derivan de la evaluación del partnership. 

Existen innumerables medidas para la evaluación de partnerships, entre las cuales destacamos dos grupos:

1. Medidas cualitativas o no directamente observables tales como:
Incremento de la calidad
Niveles de seguridad y accidentabilidad
Claridad de objetivos
Apoyo de la dirección
Compromiso con la colaboración a largo plazo
Confianza entre las dos organizaciones
Coordinación
Efectividad en la comunicación
Percepción de satisfacción de los socios, etc.

2. Medidas cuantitativas u observables:
Variación respecto al diseño inicial y especificaciones iniciales
Reducción de costos y/o variación sobre costo previsto
Beneficio obtenido en relación con el proyectado
Tiempo de terminación en la provisión del servicio
Costos derivados de quejas, reclamaciones y necesidad de repetir trabajo mal hecho...

La lección aprendida tras estudiar numerosos casos de partnerships en diversos sectores, es que no existe una receta única y mágica para el éxito en la tercerización de bienes y servicios. Es la integración de los principios de partnering descritos anteriormente, de manera específica en cada circunstancia, lo que contribuye a la provisión satisfactoria de estos bienes y servicios. A menudo, los aspectos puramente técnicos se mezclan con elementos genuinamente conductuales en la colaboración. Sólo la implicación de los partners en una relación basada en la confianza, facilitará la reconciliación de lo técnico con lo humano en aras de la satisfacción de ambas organizaciones y del usuario final.