Es sagrado. Todos los jueves, después del trabajo, directores y gerentes de Oxford, una fa-bricante de vajilla de mesa con sede en São Bento do Sul, en el estado brasileño de Santa Catarina, en el sur de Brasil, se reúnen para jugar su partido de fútbol semanal. Balón va, gol viene, en el entretiempo es posible oír conversaciones como ésta:

—Walther, necesitamos reforzar la banda derecha.
—¿Por qué?
—Es por donde el otro equipo ataca más.
—¿Por qué?
—Nuestro lateral está jugando mal.
—¿Por qué?

Y así van, hasta una conclusión inevitable. Walther Biselli, el hombre de los por qué, es presidente ejecutivo de Oxford, un zaguero aplicado y un profesional con determinación. Primer ejecutivo profesional al comando de esta empresa familiar, Biselli transformó el perfil de Oxford con técnicas de gestión innovadoras. Los por qué que usa dentro o fuera de la empresa son sólo una de ellas. "Encontré una empresa disciplinada y con foco en la producción", dice Biselli. "Ahora, estamos yendo más allá".

No es poca cosa. Fundada en 1954, Oxford es una de las mayores fabricantes latinoamericanas de vajilla de mesa, con una facturación estimada para este año en US$ 20 millones (ver cuadro), un 33% más que en 2001. Hace platos, tazas y pocillos que exporta a unos 60 países y es uno de los orgullos empresariales de São Bento do Sul, una pequeña ciudad colonizada por alemanes en el norte de Santa Catarina, sede también de grupos industriales tradicionales, como Rudnick (muebles), Buddmeyer (textiles) y Condor (cepillos dentales).

Biselli es el hombre de confianza de los accionistas controladores de Oxford, Althair Becker, ex alcalde de São Bento do Sul, y Eggon João da Silva, uno de los propietarios de la fabricante de motores Weg. O sea, tiene libertad de acción. Llegó a la empresa en 1999 como director comercial, en el momento en que la profesionalización daba sus primeros pasos. Asumió la presidencia ejecutiva en junio del año pasado, cuando Becker pasó al consejo de administración. "Sé de la responsabilidad", dice Biselli, "pero siempre me sentí preparado".

El trabajo no era poco. No sólo ocurre que Biselli es el primer presidente de la historia de Oxford surgido por fuera del grupo de accionistas controladores, sino que se trata de la primera vez que él asume el comando general de una empresa. Para empezar, fue a aprender el proceso de producción de vajilla. Conoció toda la fábrica, los equipos y los empleados. "Hoy sé, por ejemplo, la temperatura exacta de cocción de una pieza", dice. "O sea, puedo conversar con cualquier director o gerente de área sin miedo de no entender lo que hacen". 

Biselli exigió esa misma actitud de directores y gerentes. "Acabé con los feudos", dice. "Hice que todos recordaran que, antes de ser gerentes de un departamento, eran gerentes de Oxford." Quiere decir que, además de preo-cuparse por su área, deben pensar en las metas globales de la empresa. Para eso fue necesaria mucha conversación. A cualquier contratiempo era costumbre en Oxford convocar a reuniones no programadas, que, una y otra vez, interrumpían el trabajo. Biselli puso la agenda en orden. Ahora, la reunión de directores y gerentes es sólo una vez a la semana. Todos los meses, él se reúne con cerca de 80 operarios de la fábrica y de la administración para responder todas sus preguntas, ya sea en el momento o, más tarde, por escrito.

EL PLATO LLENO. El cambio no acabó allí. Biselli mandó a todos los gerentes –de cualquier área, de la fábrica a la contraloría– a pasar un mes en el departamento comercial, aprendiendo a vender productos. "Necesitan saber que lo que hacen dentro de la empresa tendrá resultado en las ventas y viceversa", dice.

Donde Biselli introdujo más novedades, precisamente, fue en el trato con los ejecutivos, empezando por la técnica de los por qué. La idea es siempre la misma: cuando un gerente lo aborda con un problema, Biselli lo bombardea con sus por qué hasta que el subordinado encuentra, solo, la solución. Exactamente como hace en los juegos de fútbol del grupo. "Por el tercer por qué la respuesta aparece".

Además, para hacer más transparente la obtención de metas, firmó un "contrato" con todos sus gerentes al comienzo del año donde establecieron los objetivos a conseguir. Por ejemplo, reducir el índice de rotura de piezas del 13% al 11% [ahora está en 10%] o incrementar la facturación neta un 19% [creció el 15% hasta ahora]. En las reuniones, los gerentes explican las razones de eventuales incumplimientos. Si las metas se cumplen, no hay mucho que conversar, pero si los objetivos no se consiguen el grupo querrá saber las razones. El castigo es duro: "¿Mintió? Está fuera", dice Biselli.

Ingeniero civil con un posgrado en gestión de empresas en la Fundação Getúlio Vargas, Biselli incentiva a sus gerentes con lecturas nuevas e ideas nacidas de conversaciones con consultores. Recientemente, distribuyó a los 11 gerentes de la empresa ejemplares de ¿Quién se ha robado mi queso?, de Spencer Johnson, y La lámpara encantada, de Joe Rubino. "Son libros simples, pero ayudan a ilustrar mi forma de trabajo".

La forma de trabajo de Biselli, de hecho, cambió a Oxford. Sus ejecutivos están preocupados de saber y hacer más. Por ejemplo, el gerente comercial, Rodolfo Bordersen, volvió a la facultad a terminar un curso de marketing que había abandonado. "Era esencial para mi futuro en la empresa", dice. El gerente de contraloría, Irineu Weinermann, dejó la contabilidad de lado por un período y presentó sugerencias para un nuevo embalaje de plástico de la vajilla. 

Ahora, la empresa está más enfocada en el mercado, mirando los cambios de hábito de los consumidores. Aumentó, por ejemplo, de dos a 60 los motivos básicos de decoración de sus platos y va a lanzar juegos de mesa con menos piezas, para solteros. "Pasamos de los commodities a los productos que encantan", dice Biselli.

Con los resultados apareciendo, dueños y empleados de Oxford también están encantados. ¿Hechizo duradero? "Depende", dice Izidoro Blik-stein, profesor de la Escuela de Administración de Empresas de São Paulo de la Fundação Getúlio Vargas. "Ése es un proceso común de transición de la administración familiar a la profesional: metas, por qué y contratos funcionan, pero no se puede olvidar que se está trabajando con personas, que tienen limitaciones naturales". 

Biselli, mientras, cree estar en el camino correcto.

Vajilla de fiesta
Perfil de Oxford. Uno de los mayores fabricantes de vajilla de mesa de la región, Oxford disputa el mercado latinoamericano con los grupos Santa Anita, de México, y ColCerámica, de Colombia. En otros continentes pelea con la inglesa Churchill, la italiana Quadrifoglio y pequeñas empresas asiáticas.

• Sede: São Bento do Sul, Santa Catarina
• Productos: platos, pocillos y tazas de cerámica
• Producción: 50 millones de piezas anuales
• Exportaciones: 50% de la producción, a 60 países
• Empleados: 1.000
• Facturación 2002: US$ 20 millones (estimada)